Prevenção Estratégica de Risco Trabalhista como produto escalável.
Este documento transforma o que o Dantas & Bacelar já sabe fazer em um produto com escopo, esteira, custo, preço e margem — pronto para ser apresentado ao parceiro do Paraná e replicado em qualquer cliente. Cada padrão abaixo nasce como rascunho de validação: traz o que precisa ser decidido, a memória de cálculo e uma sugestão-base da Trinity para o comitê reagir a algo concreto.
Por que este produto, por que agora.
Um escritório tributário de porte nacional (Maringá/PR, ~250 pessoas, clientes como Riachuelo e Novo Atacarejo) quer abrir sua carteira para vender o produto do D&B: prevenção estratégica de risco empresarial trabalhista e cível — compliance encapsulado, com começo, meio e fim, e não assessoria mensal. Eles vendem; o D&B opera. Para avançar, pediram o que todo investidor pede: preço, custo, margem, capacidade e escalabilidade. Este dossiê constrói exatamente esses números — e, independentemente da parceria, vira o modelo de precificação e operação do próprio escritório.
Produto encapsulado
"Quanto custa produzir, por quanto vende, quanto sobra." A lógica do varejo aplicada a serviço jurídico: se o número fecha e escala, eles colocam a força de vendas e a carteira em cima.
Expertise sem números
O produto já existe e já foi vendido. O que falta é a camada de negócio: custo-hora, margem, capacidade produtiva e fator de precificação por porte de cliente. Hoje o preço é intuição calibrada — funciona, mas não se apresenta a uma diretoria.
Rascunho que vira padrão
Cada POP abaixo nasce A DEFINIR, com checklist de validação e memória de cálculo. Nas reuniões até 28/07, os números sugeridos são substituídos pelos reais. Validado, o documento sobe de versão e vira padrão VIGENTE.
Contrato Recife · R$ 50.000
Cliente com faturamento de R$ 150 mi/ano. Escopo: regimento interno + 20 tipos de contrato de trabalho + 2 treinamentos. Proposta original de R$ 59 mil (regimento 10k · 20 contratos × 2k · 3 treinamentos × 3k), fechada em R$ 50 mil com 2 treinamentos. Recebimento em 6 parcelas; entrega em ~3 meses; duas rodadas de revisão contratadas.
Quatro reuniões. Um refino. Uma apresentação.
Cada reunião valida blocos específicos e substitui as sugestões pelos números reais do escritório. Insumos a enviar antes da R2: planilha de custos mensais, remuneração do time (ou folha total), lista de quem faz o quê, dados de 3–5 clientes reais (faturamento, nº de CLT, volume de demandas) e o % de imposto sobre a receita confirmado com o contador.
Escopo do produto & esteira de entrega
Com Michael: o que entra e o que não entra no produto padrão, módulos opcionais, variantes trabalhista/cível, fluxo ponta a ponta e SLAs por etapa. Saída: escopo fechado e esteira desenhada.
Time, tempos e movimentos, custos
Levantamento de horas por entregável com o time (usando o contrato Recife como referência viva), planilha de custos aberta, custo-hora e rateio calculados. Saída: custo real do produto.
Precificação & matriz de enquadramento
Teste da matriz de fatores contra 3–5 clientes reais: qual variável melhor prevê o esforço (CLT? faturamento? volume de demandas?). Definição de margem-alvo e piso. Saída: tabela de preço por faixa.
Unit economics da parceria & comercial
Simulação dos cenários de remuneração do parceiro (o split que fecha e o que quebra), política de desconto e alçadas, e rascunho da apresentação. Saída: modelo de negócio + estrutura do deck.
Fechamento Trinity + validação final assíncrona
Trinity consolida números, monta a apresentação final na identidade D&B e envia para aprovação da diretoria. Ajustes por mensagem — sem reunião nova, salvo necessidade.
Produto apresentado ao parceiro
Escopo, esteira, capacidade, custo, preço por faixa e cenários de parceria — com governança sobre os números. Se a agenda deslizar para 4–5/08, ganhamos dias de refino sem mudar o plano.
Oito blocos. Dezesseis padrões. Um produto.
Cada bloco responde a uma pergunta do negócio. As POPs abaixo são o rascunho a validar nas reuniões — toda diretriz e todo número marcado como sugestão precisa ser confirmado, corrigido ou substituído pela diretoria antes de virar padrão.
Definição do Produto
Valida em R1 · 17/07Responde: o que exatamente estamos vendendo? Um produto sem escopo fechado vira assessoria disfarçada — e assessoria disfarçada come a margem em revisões infinitas.
POP 01.01 Escopo padrão do produto A definir v0.1
Objetivo: definir o pacote-padrão de entregáveis da Prevenção Estratégica de Risco Trabalhista, para que qualquer proposta parta do mesmo escopo — e toda variação seja precificada, nunca improvisada.
Diretrizes (rascunho)
- Vender o produto sempre a partir do pacote-padrão: diagnóstico inicial (checklist) + regimento interno + kit de contratos de trabalho + treinamentos de implantação.
- Registrar em proposta, item a item, o que não está incluído (contencioso, defesas, audiências, assessoria mensal).
- Tratar módulos opcionais (auditoria documental, canal de denúncia, extensão cível) como adicionais precificados à parte.
- Emitir toda proposta a partir do modelo oficial (POP 07.01) — nunca por mensagem avulsa.
O que validar em reunião
- Lista fechada de entregáveis do pacote-padrão (o caso Recife é o padrão ou uma variação?).
- Quantidade-referência de contratos no kit (20 é o número-padrão?).
- Nº de treinamentos incluídos por padrão (2? 3?) e formato (presencial/online).
- O cível entra na v1 do produto ou é segunda onda?
- Módulos opcionais que já dá para listar (e seus preços de referência).
- Nome comercial do produto para a apresentação ao parceiro.
POP 01.02 Regra das duas rodadas A definir v0.1
Objetivo: proteger o prazo e a margem limitando o ciclo de revisão do cliente — a prática que o D&B já usa em Recife, agora como regra de todo contrato.
Diretrizes (rascunho)
- Incluir em todo contrato: 2 rodadas de troca (v1 → revisão do cliente → v2 → revisão final).
- Dar ao cliente prazo definido para devolver cada revisão (sugestão: 10 dias corridos); silêncio = aprovação tácita da versão.
- Cobrar terceira rodada ou alteração pós-entrega como novo serviço, com valor de tabela.
- Registrar cada rodada por e-mail oficial do escritório (nunca WhatsApp) com protocolo de versão.
O que validar em reunião
- Prazo de devolução do cliente por rodada (10 dias? 15?).
- Aprovação tácita: a diretoria confirma essa cláusula?
- Preço da rodada extra (% do valor do item revisado? valor fixo?).
- Janela de garantia pós-entrega (ajustes de erro nosso: 30 dias?).
Esteira de Entrega
Valida em R1 · 17/07Responde: como isso vira rotina replicável? O parceiro não compra talento, compra previsibilidade — a mesma entrega, no mesmo prazo, para qualquer cliente da carteira dele.
POP 02.01 Fluxo ponta a ponta & SLA por etapa A definir v0.1
Objetivo: padronizar o caminho do contrato assinado à entrega final, com prazo e responsável em cada etapa — o cronograma que vai impresso na proposta.
Etapas do fluxo (rascunho — prazos em dias corridos, a validar)
- 1 · Onboarding (D0–D7): kick-off com o cliente, envio do checklist de diagnóstico, abertura de pasta, cadastro no Astrea/Conta Azul, cronograma pactuado por e-mail oficial.
- 2 · Diagnóstico (D7–D21): cliente devolve checklist preenchido; análise do material, definição do plano de produção.
- 3 · Produção v1 (D21–D50): elaboração de regimento, contratos e material de treinamento.
- 4 · Rodada 1 (D50–D65): entrega da v1; cliente revisa em até 10 dias; ajustes e complementos.
- 5 · Rodada 2 (D65–D80): entrega da v2; revisão final do cliente; consolidação.
- 6 · Entrega & implantação (D80–D90): treinamentos, evento de entrega, kit físico (POP 02.02), termo de encerramento assinado.
O que validar em reunião
- Prazos reais por etapa (o D80–D90 fecha com a experiência de vocês?).
- Quem é o dono de cada etapa na estrutura atual (sem secretária: quem faz onboarding e cadastro?).
- Ponto de controle de qualidade: quem revisa antes de ir ao cliente (4 olhos)?
- Ferramenta de acompanhamento da esteira (Astrea com etiquetas/eventos? Planilha-mestre até lá?).
Sugestão Trinity
- Ciclo-alvo de 90 dias por contrato — casa com o caso Recife e libera a esteira para o próximo cliente enquanto o anterior ainda paga parcelas.
- Revisão interna de 4 olhos obrigatória antes de qualquer versão ir ao cliente (coordenador revisa executor).
- Usar o Astrea como trilho da esteira (etiquetas por etapa) — já é pago; falta usar.
POP 02.02 Kit de entrega premium A definir v0.1
Objetivo: padronizar a experiência de entrega — o momento que diferencia o D&B de qualquer escritório comum e justifica o ticket. Com custo conhecido, não improvisado.
Diretrizes (rascunho)
- Incluir em toda entrega padrão: regimento interno impresso em gráfica (formato livro) para a mesa da diretoria, versão digital via QR code para os colaboradores, evento de entrega na empresa (café da manhã) e brindes institucionais.
- Orçar o kit no fechamento do contrato e lançá-lo como custo direto do projeto (entra na MC-3).
- Registrar a entrega com fotos e lista de presença — material que alimenta o comercial e a apresentação ao parceiro.
O que validar em reunião
- Custo real de cada item (orçar gráfica, brindes e evento com fornecedores até R2).
- O kit é padrão em todo contrato ou escala com o ticket (kit M / kit G)?
- Deslocamento: quem viaja para a entrega e a quantas entregas presenciais por contrato nos comprometemos?
Time & Capacidade Produtiva
Valida em R2 · 18/07Responde: quantos contratos cabem na operação de hoje — e quando contratar? Não adianta vender um super projeto e não conseguir absorver. O parceiro vai perguntar exatamente isso: "quantas empresas ao mesmo tempo vocês aguentam?"
POP 03.01 Papéis e matriz de responsabilidade do produto A definir v0.1
Objetivo: definir quem faz o quê na esteira do produto — hoje (estrutura atual) e no cenário de escala (sócios-diretores, coordenadores, executores) — o organograma que o parceiro vai querer ver.
Diretrizes (rascunho)
- Atribuir a cada etapa da esteira (POP 02.01) um responsável nominal e um substituto.
- Separar papel de direção (venda, relacionamento, decisão) do papel de execução (produção dos entregáveis) — mesmo quando a mesma pessoa faz os dois hoje.
- Documentar o organograma de escala: sócios como diretores da pasta, advogados sêniores como coordenadores, novos contratados como executores.
- Registrar por escrito a atribuição de cada pessoa por área (o "Ana faz tudo" vira mapa de dedicação por frente).
O que validar em reunião
- Lista completa do time atual: nome, função, áreas em que atua, % de dedicação possível ao produto.
- Quem coordena a esteira no dia a dia (o papel de "dono da operação" — hoje não existe).
- Funções administrativas sem dono (onboarding, cadastro, agenda): absorver, contratar secretária, ou automatizar?
- Organograma de escala: em que gatilho os advogados atuais viram coordenadores?
POP 03.02 Capacidade produtiva & farol de contratação A definir MC-1 v0.1
Objetivo: saber quantos contratos simultâneos o time atual absorve e definir o gatilho objetivo de contratação — antes de a operação travar, não depois.
Capacidade (contratos simultâneos) = horas alocáveis ao produto/mês ÷ horas/mês por contrato
| Variável | Base sugerida (validar) | Valor |
|---|---|---|
| Horas contratuais/mês | 8h × 21 dias úteis | 168 h |
| Fator de produtividade | Descontando reuniões, prazos processuais, administrativo | 65% |
| Horas produtivas/pessoa/mês | 168 × 0,65 | ≈ 110 h |
| Time executor (hipótese) | nº de pessoas com dedicação ao produto — validar | 5 pessoas |
| % de dedicação ao produto | o resto segue na assessoria/contencioso — validar | 40% |
| Horas alocáveis ao produto/mês | 5 × 110 × 0,40 | ≈ 220 h |
| Horas por contrato padrão | ≈ 170 h em 3 meses (ver MC-3) | ≈ 57 h/mês |
| Capacidade simultânea estimada | 220 ÷ 57 | 3–4 contratos |
Todos os valores desta tabela são hipóteses de partida. Na R2, substituímos por: time real, dedicações reais e horas reais levantadas com quem executa (tempos e movimentos usando o contrato Recife como referência viva).
O que validar em reunião
- Quem compõe o time executor e com que % de dedicação real.
- Fator de produtividade realista para a rotina de vocês (65% é o ponto de partida).
- Horas por entregável — levantar com o time, item a item (tabela da MC-3).
- Gatilho do farol: a partir de quantos contratos simultâneos dispara a contratação, e qual perfil contratar primeiro.
Sugestão Trinity
- Farol verde: até 3 contratos simultâneos — opera com o time atual.
- Farol amarelo: 4º contrato assinado — abre processo seletivo de 1 advogado executor (ciclo de contratação leva 30–45 dias; começa antes de precisar).
- Farol vermelho: 5+ contratos — não assinar novo contrato sem reforço contratado, ou renegociar prazo de início.
Custo do Produto
Valida em R2 · 18/07Responde: quanto custa produzir? É a pergunta que o parceiro fez e que ninguém nunca calculou. Três camadas: custo-hora das pessoas, rateio do custo fixo do escritório e custos diretos do contrato.
POP 04.01 Custo-hora por perfil A definir MC-2 v0.1
Objetivo: calcular quanto custa uma hora de cada perfil do time (sócio, advogado sênior, advogado, apoio), carregada com o rateio do custo fixo — a unidade básica de todo orçamento.
Rateio fixo/h = custos fixos mensais do escritório ÷ total de horas produtivas do time
Custo-hora carregado = custo-hora pessoa + rateio fixo/h
| Item | Exemplo ilustrativo (substituir pelos reais) | Valor |
|---|---|---|
| Remuneração advogado executor | hipótese — validar com a folha | R$ 5.000 |
| Encargos e benefícios | ~40% sobre a remuneração — validar regime | R$ 2.000 |
| Custo-hora pessoa | 7.000 ÷ 110 h produtivas | ≈ R$ 64/h |
| Custos fixos mensais do escritório | aluguel, energia, sistemas, marketing, contabilidade — abrir a planilha na R2 | R$ 20.000 |
| Rateio fixo/h | 20.000 ÷ 550 h (time todo) | ≈ R$ 36/h |
| Custo-hora carregado (executor) | 64 + 36 | ≈ R$ 100/h |
Repetir o cálculo por perfil: sócio-diretor (pró-labore ÷ horas), advogado sênior, advogado executor, apoio. O rateio usa a planilha de custos real do escritório — excluindo custos que não tocam o produto (ex.: sistema de acompanhamento processual, se o produto não usa contencioso).
O que validar em reunião
- Remuneração real por perfil (ou folha total ÷ pessoas, se preferirem começar agregado).
- Pró-labore dos sócios entra no custo? (Sugestão: sim — hora de sócio tem custo, senão a margem mente.)
- Quais linhas da planilha de custos entram no rateio do produto e quais ficam fora.
- Periodicidade de revisão do custo-hora (sugestão: semestral ou a cada contratação).
Sugestão Trinity
- Trabalhar com 3 custos-hora: sócio, sênior e executor — suficiente para orçar sem virar burocracia.
- Manter uma única aba-fonte ("Custo-Hora vigente") que alimenta a calculadora da POP 05.02 — um número oficial, não vários.
POP 04.02 Custo total por contrato — o caso Recife auditado A definir MC-3 v0.1
Objetivo: calcular o custo completo do contrato-padrão (horas + kit + impostos) e, com ele, a margem real dos R$ 50 mil — o número central da apresentação de 30/07.
Margem = preço − custo do contrato
| Entregável | Horas sugeridas (validar com o time) | Horas |
|---|---|---|
| Diagnóstico + reuniões iniciais | kick-off, checklist, análise do material | 12 h |
| Regimento interno | elaboração completa | 40 h |
| Kit de contratos (20 tipos) | ~3 h por contrato | 60 h |
| 2 treinamentos | preparação 8 h + aplicação 4 h, cada | 24 h |
| 2 rodadas de revisão | ajustes e complementos | 20 h |
| Gestão do projeto + revisão 4 olhos | coordenação, QA, comunicação | 14 h |
| Total de horas | ≈ 170 h |
| Linha de custo | Base | Valor |
|---|---|---|
| Horas de produção | 170 h × R$ 100/h (MC-2) | R$ 17.000 |
| Kit de entrega | POP 02.02 | R$ 6.000 |
| Impostos sobre a receita | % a confirmar com o contador — hipótese 12% | R$ 6.000 |
| Custo total do contrato | ≈ R$ 29.000 | |
| Margem sobre R$ 50.000 | 50.000 − 29.000 | ≈ R$ 21.000 · 42% |
| Preço/hora implícito | 50.000 ÷ 170 h | ≈ R$ 294/h |
Leitura: se as hipóteses se confirmarem, o produto tem margem saudável (~42%) e um preço/hora implícito (~R$ 294) que finalmente responde "quanto vale a nossa hora". Toda a tabela de horas será refeita com o time na R2 — quem executa diz quanto tempo leva; a Trinity só estrutura.
O que validar em reunião
- Horas reais por entregável — tempos e movimentos com o time executor.
- % de imposto sobre a receita (regime tributário do escritório — confirmar com o contador antes da R2).
- Custo real do kit (orçamentos da POP 02.02).
- Comissão de indicação/venda entra no custo do contrato? (No cenário da parceria, sim — ver Bloco 06.)
Sugestão Trinity
- Registrar horas reais dos próximos 2 contratos (começando pelo Recife em andamento) para calibrar a tabela com dados, não memória.
- Fechar cada contrato com um "pós-obra": horas previstas × realizadas, margem prevista × real (vira a POP 08.02).
Precificação
Valida em R3 · 22/07Responde: quanto cobrar de cada tamanho de cliente? Faturamento sozinho engana — o cliente de limpeza urbana fatura milhões com margem de 8–10% e muitos funcionários. A matriz abaixo combina fatores para que o preço acompanhe o esforço e o valor, não só o porte aparente.
POP 05.01 Matriz de enquadramento por porte e complexidade A definir MC-4 v0.1
Objetivo: enquadrar qualquer prospect em uma faixa de preço em minutos, com critérios objetivos — a "tabela interna" que o parceiro tem no tributário e o D&B passa a ter no trabalhista.
Piso absoluto: preço nunca inferior a custo estimado × 1,5
| Faixa de porte | Critério primário (nº de colaboradores CLT) | Critério de apoio (faturamento) | Fator | Preço-ref.* |
|---|---|---|---|---|
| P | até 100 CLT | até R$ 50 mi/ano | 0,8 | R$ 40 mil |
| M — caso Recife | 100–500 CLT | R$ 50–200 mi/ano | 1,0 | R$ 50 mil |
| G | 500–1.500 CLT | R$ 200–500 mi/ano | 1,3 | R$ 65 mil |
| GG | acima de 1.500 CLT | acima de R$ 500 mi/ano | 1,6 | R$ 80 mil |
| Fator de complexidade | Gatilhos | Multiplicador |
|---|---|---|
| Simples | atividade única, uma unidade, poucas funções | 0,9 |
| Padrão | perfil do caso-referência | 1,0 |
| Complexa | multi-unidades, muitos tipos de função, sindicatos fortes, histórico de passivo, operação de campo | 1,2 |
*Preço-ref. = 50k × fator de porte, com complexidade padrão. Hipótese central a testar na R3: o nº de colaboradores CLT é o melhor previsor do esforço (mais gente = mais funções, mais contratos, mais risco trabalhista), com faturamento como critério de apoio para valor percebido. Testamos a matriz contra 3–5 clientes reais: se o preço que a matriz devolve bate com a intuição calibrada de vocês, ela está pronta; onde desvia, ajustamos o fator.
O que validar em reunião
- Variável primária: CLT, faturamento, volume de demandas — o teste com clientes reais decide.
- Cortes das faixas (100/500/1.500 CLT são hipóteses).
- Fatores (0,8 / 1,0 / 1,3 / 1,6) e os gatilhos de complexidade.
- Ajuste de praça (Recife > João Pessoa — vira fator ou já está no porte?).
- Como as horas escalam com o porte (empresa GG consome 1,6× as horas ou menos? Define se o fator é margem ou custo).
Sugestão Trinity
- O esforço cresce menos que o preço (60% dos entregáveis são adaptação, não criação do zero) — é daí que vem a escalabilidade que o parceiro quer ver.
- Publicar a matriz como tabela interna oficial: quem cota fora dela precisa de alçada (POP 07.02).
POP 05.02 Calculadora de orçamento padrão A definir v0.1
Objetivo: transformar MC-2, MC-3 e MC-4 em uma ferramenta única: responde-se um checklist sobre o prospect e a calculadora devolve preço sugerido, custo estimado e margem — orçamento em minutos, com governança.
Diretrizes (rascunho)
- Emitir todo orçamento pela calculadora oficial — entradas: porte (CLT/faturamento), complexidade, escopo (itens do pacote + adicionais), praça.
- Exibir sempre as três saídas: preço sugerido, custo estimado, margem projetada.
- Bloquear (ou exigir alçada para) propostas abaixo do piso de margem.
- Arquivar o orçamento gerado na pasta do contrato — vira o previsto do pós-obra (POP 08.02).
O que validar em reunião
- Margem-alvo e margem-piso do produto (sugestão: alvo 45%, piso 33% = custo × 1,5).
- Preço mínimo de entrada (o parceiro não opera abaixo de 40k no tributário — qual é o nosso piso?).
- Ferramenta: a Trinity monta a v1 em planilha compartilhada após a R3; evolui para plataforma depois.
Modelo de Negócio da Parceria
Valida em R4 · 25/07Responde: o que exatamente apresentar dia 30/07 — e com qual modelo de remuneração do parceiro. A simulação abaixo mostra o achado mais importante deste dossiê: o split citado na conversa (70/30 sobre a receita) não fecha a conta. Melhor descobrir aqui do que na mesa de negociação.
POP 06.01 Unit economics & cenários de remuneração do parceiro A definir MC-5 v0.1
Objetivo: simular os cenários de divisão para entrar na negociação sabendo o que fecha, o que aperta e o que quebra — e propor ao parceiro o modelo que sustenta a operação.
→ qualquer cenário que deixe o D&B com menos de 58% da receita bruta opera no prejuízo
| Cenário | Parceiro recebe | D&B recebe | Resultado D&B | Veredito |
|---|---|---|---|---|
| Split 70/30 (receita) | R$ 35.000 | R$ 15.000 | − R$ 14.000 | quebra |
| Split 50/50 (receita) | R$ 25.000 | R$ 25.000 | − R$ 4.000 | quebra |
| Comissão de canal 30% | R$ 15.000 | R$ 35.000 | + R$ 6.000 · 12% | aperta |
| Comissão de canal 20% | R$ 10.000 | R$ 40.000 | + R$ 11.000 · 22% | fecha |
| Split 50/50 sobre a margem | R$ 10.500 | R$ 39.500 | + R$ 10.500 · 21% | fecha |
Leitura para a negociação: o papel do parceiro é de canal de vendas (o cliente e a venda são deles; a operação inteira é nossa) — e canal se remunera por comissão sobre a venda (20–30%) ou por divisão da margem, nunca por split invertido da receita bruta. A mensagem para a mesa: "para cada real vendido, X centavos são custo de produção; dividimos o que sobra". Nota: nos tickets maiores (G/GG) a margem % cresce, porque o preço sobe mais que as horas — é o argumento de escalabilidade deles. Números finais dependem da MC-3 validada.
O que validar em reunião
- Cenário-âncora que o D&B leva à mesa (sugestão: comissão de canal 20–25%, com régua de volume).
- Piso inegociável (% da receita abaixo do qual não se opera).
- Quem emite a nota e fatura o cliente — define quem paga o imposto e muda a conta.
- Exclusividade, território e prazo da parceria (condições que valem ceder % a mais).
- Confirmar com João Paulo o formato esperado da apresentação (reunião presencial no PR? online? deck + dossiê?).
Sugestão Trinity
- Régua de volume: comissão do parceiro cresce com a escala (20% até 3 contratos/trimestre; 25% acima) — alinha incentivo sem sacrificar o início.
- Nos primeiros 2 contratos do canal, tratar como piloto: preço de tabela, medição real de horas, e revisão do modelo com dados na mão.
POP 06.02 Apresentação ao parceiro — estrutura do deck de 30/07 A definir v0.1
Objetivo: definir o roteiro da apresentação para que a conversa aconteça no terreno do D&B: produto estruturado, números com governança, capacidade conhecida e modelo de remuneração já simulado.
Roteiro sugerido (8 lâminas)
- 1 · O produto: Prevenção Estratégica de Risco Trabalhista — o que é, o que entrega, por que não é a assessoria comum (ninguém no mercado empacota isso).
- 2 · Prova: caso-referência real em execução (perfil do cliente, escopo, ticket, prazo) — sem expor dados sigilosos.
- 3 · Esteira: as 6 etapas, 90 dias, 2 rodadas — a máquina que garante a mesma entrega para qualquer cliente da carteira deles.
- 4 · Time e capacidade: estrutura atual, capacidade simultânea, farol de contratação — "escalamos com previsibilidade, não com promessa".
- 5 · Precificação: matriz por porte (P/M/G/GG) — a resposta direta ao "empresas de tal tamanho, vocês cobram tanto".
- 6 · Unit economics: custo, margem e preço/hora do contrato-padrão — governança total sobre os números.
- 7 · Modelo de parceria: cenários de remuneração do canal com a régua de volume — proposta, não pergunta.
- 8 · Próximos passos: piloto de 2 contratos, medição real, revisão do modelo em 90 dias.
Comercial & Política de Preço
Valida em R4 · 25/07Responde: como vender sem corroer a margem que acabamos de calcular? O desconto de 59k para 50k foi decidido na hora, no feeling. Funcionou — mas em escala, com o parceiro vendendo, cada "chorou e fechou" precisa de regra.
POP 07.01 Proposta padrão A definir v0.1
Objetivo: padronizar o documento de proposta para que qualquer venda — direta ou via parceiro — saia com o mesmo nível de profissionalismo, escopo itemizado e condições claras.
Diretrizes (rascunho)
- Emitir toda proposta no modelo oficial (identidade D&B), contendo: escopo itemizado, prazo por etapa, nº de rodadas, condições de pagamento, validade da proposta e o que não está incluído.
- Anexar o cronograma da esteira (POP 02.01) — o cliente compra previsibilidade.
- Enviar exclusivamente pelo e-mail oficial do escritório, com registro na pasta do cliente.
O que validar em reunião
- Condição de pagamento padrão (Recife: 6× — é a régua? entrada mínima?).
- Validade da proposta (sugestão: 30 dias, preço de tabela vigente).
- Proposta via parceiro: sai em nome de quem, com qual co-branding?
POP 07.02 Política de desconto e alçadas A definir v0.1
Objetivo: transformar o desconto de improviso em regra: quem pode dar quanto, em troca de quê — protegendo a margem-piso definida na POP 05.02.
Diretrizes (rascunho)
- Conceder desconto apenas dentro das faixas de alçada, sempre em troca de algo: pagamento à vista/antecipado, escopo reduzido, prazo maior de entrega ou case autorizado.
- Nunca aprovar proposta abaixo da margem-piso, em nenhuma alçada.
- Registrar todo desconto concedido (quem, quanto, contrapartida) na pasta do contrato.
O que validar em reunião
- Faixas de alçada (sugestão abaixo) e quem ocupa cada uma.
- Desconto máximo absoluto do produto.
- Contrapartidas aceitas e sua "tabela de troca".
Gestão & Indicadores do Produto
Valida em R4 · 25/07 · implanta em agostoResponde: como a diretoria gere isso de qualquer lugar — São Luís, Recife ou Maringá? Padrão sem medição é intenção. Dois padrões bastam para começar: o rito e o pós-obra.
POP 08.01 Rito semanal & painel do produto A definir v0.1
Objetivo: instalar a cadência mínima de gestão: uma reunião semanal curta sobre um painel único — esteira, capacidade, margem e funil na mesma tela.
Diretrizes (rascunho)
- Realizar rito semanal de 30–45 min (diretoria + coordenação) sobre o painel do produto — sem pauta paralela.
- Manter o painel com os indicadores da seção 05 deste documento, atualizado até a véspera do rito.
- Registrar decisões e pendências em plano de ação com dono e prazo (e-mail oficial, não WhatsApp).
O que validar em reunião
- Dia e hora fixos do rito semanal.
- Quem alimenta o painel (o dono da operação da POP 03.01).
- Ferramenta do painel (planilha compartilhada na largada; plataforma na sequência do programa).
POP 08.02 Pós-obra do contrato — previsto × realizado A definir v0.1
Objetivo: fechar cada contrato comparando horas e margem previstas × realizadas — é assim que a calculadora e a matriz ficam mais precisas a cada entrega, e o modelo apresentado ao parceiro ganha lastro de dados reais.
Diretrizes (rascunho)
- Apontar horas por contrato durante toda a execução (planilha simples ou Astrea) — começa já, no contrato Recife.
- Realizar reunião de pós-obra em até 15 dias do encerramento: horas previstas × reais, margem prevista × real, causas dos desvios, lição aprendida.
- Atualizar a tabela de horas (MC-3) e, se preciso, os fatores da matriz (MC-4) a cada pós-obra.
- Colher a satisfação do cliente na entrega (NPS simples) — vira prova social para o canal.
O que validar em reunião
- Formato do apontamento de horas (o mais simples que o time realmente vai usar).
- Quem conduz o pós-obra e onde ficam registradas as lições.
- Formato da pesquisa de satisfação na entrega.
O painel que gere o produto de qualquer lugar.
Painel único, atualizado semanalmente, revisado no rito da POP 08.01. Metas entram após a validação dos números-base.
| Indicador | O que mede | Frequência | Fonte |
|---|---|---|---|
| Margem por contrato (%) | Margem realizada × margem-piso e margem-alvo | Por contrato + mensal | Pós-obra (POP 08.02) |
| Horas previstas × realizadas | Precisão do orçamento e retrabalho | Por contrato | Apontamento de horas |
| Capacidade utilizada (%) | Contratos ativos × capacidade simultânea (farol) | Semanal | MC-1 + esteira |
| Contratos por etapa da esteira | Gargalos e prazo de ciclo (alvo: 90 dias) | Semanal | Quadro da esteira |
| Funil comercial | Propostas emitidas → fechadas, por canal (direto × parceiro) | Semanal | Registro de propostas |
| Desconto médio concedido (%) | Aderência à política comercial | Mensal | Registro de descontos (POP 07.02) |
| Ticket médio por faixa (P/M/G/GG) | Calibragem da matriz de enquadramento | Mensal | Calculadora + contratos |
| Satisfação na entrega (NPS) | Qualidade percebida — prova social para o canal | Por contrato | Pesquisa de entrega |
| Status por POP | A definir · Em revisão · Vigente | Semanal até 30/07; mensal depois | Este documento |
Onde estamos. O que falta.
| Bloco | POPs | Status | Valida em | Insumo crítico |
|---|---|---|---|---|
| 01 · Definição do Produto | 01.01 · 01.02 | A definir | R1 · 17/07 | Escopo fechado com Michael |
| 02 · Esteira de Entrega | 02.01 · 02.02 | A definir | R1 · 17/07 | Prazos reais + orçamentos do kit |
| 03 · Time & Capacidade | 03.01 · 03.02 | A definir | R2 · 18/07 | Lista do time + dedicações + tempos e movimentos |
| 04 · Custo do Produto | 04.01 · 04.02 | A definir | R2 · 18/07 | Planilha de custos + folha + % de imposto (contador) |
| 05 · Precificação | 05.01 · 05.02 | A definir | R3 · 22/07 | Dados de 3–5 clientes reais |
| 06 · Modelo da Parceria | 06.01 · 06.02 | A definir | R4 · 25/07 | MC-3 validada + retorno do João Paulo |
| 07 · Comercial | 07.01 · 07.02 | A definir | R4 · 25/07 | Decisão de alçadas pela diretoria |
| 08 · Gestão & Indicadores | 08.01 · 08.02 | A definir | R4 · 25/07 → agosto | Dono da operação definido (POP 03.01) |
Rascunho hoje. Padrão depois de validado.
Todo padrão já nasce no formato final, voltado a quem vai executar — o que muda é o status. Nesta v0.1, todas as POPs estão A DEFINIR: cada uma traz (1) as diretrizes em rascunho, (2) a lista do que precisa ser validado em reunião, (3) a memória de cálculo com números sugeridos pela Trinity — marcados como sugestão, nunca como fato — e (4) risco & evidência. Validou, decidiu, substituiu os números: a POP sobe para EM REVISÃO e depois VIGENTE (v1.0). O documento é o mesmo; ele amadurece.