Gestão de Risco Trabalhista & Cível como família de produtos escalável.
Este documento transforma o que o Dantas & Bacelar já sabe fazer em uma família de três produtos com escopo, esteira, custo, preço e margem — pronto para ser apresentado ao parceiro do Paraná e replicado em qualquer cliente. Cada padrão abaixo nasce como rascunho de validação: traz o que precisa ser decidido, a memória de cálculo e uma sugestão-base da Trinity para o comitê reagir a algo concreto.
Por que este produto, por que agora.
O Grupo Certeza — escritório tributário de porte nacional (Maringá/PR, ~250 pessoas, clientes como Riachuelo e Novo Atacarejo, onde acabou de fechar um produto de recuperação de R$ 450 mi) quer abrir sua carteira para vender o produto do D&B: gestão de risco trabalhista e cível — compliance encapsulado, com começo, meio e fim, e não assessoria mensal. Eles vendem integrando o D&B ao próprio portfólio ("como se fosse do escritório"); o D&B opera. Para avançar, pediram o que todo investidor pede: preço, custo, margem, capacidade e escalabilidade. Este dossiê constrói exatamente esses números — e, independentemente da parceria, vira o modelo de precificação e operação do próprio escritório.
Produto encapsulado
"Quanto custa produzir, por quanto vende, quanto sobra." A lógica do varejo aplicada a serviço jurídico: se o número fecha e escala, eles colocam a força de vendas e a carteira em cima.
Expertise sem números
O produto já existe e já foi vendido. O que falta é a camada de negócio: custo-hora, margem, capacidade produtiva e fator de precificação por porte de cliente. Hoje o preço é intuição calibrada — funciona, mas não se apresenta a uma diretoria.
Rascunho que vira padrão
Cada POP abaixo nasce A DEFINIR, com checklist de validação e memória de cálculo. Nas reuniões até 28/07, os números sugeridos são substituídos pelos reais. Validado, o documento sobe de versão e vira padrão VIGENTE.
Caso Becorel (Recife) · R$ 50.000
Becorel: distribuidora com faturamento de R$ 150 mi/ano, gestão familiar, sem jurídico interno — e, até então, sem contratos de trabalho (só registro em carteira). Escopo vendido: regimento interno + 20 tipos de contrato de trabalho (1 por função) + 2 treinamentos de lideranças. Proposta original de R$ 59 mil (regimento 10k · 20 contratos × 2k · 3 treinamentos × 3k), fechada em R$ 50 mil com 2 treinamentos. Recebimento em 6 parcelas; entrega em ~3 meses; duas rodadas de revisão contratadas.
Uma reunião-chave. Uma semana de análise. Uma apresentação.
O sábado 18/07 é a reunião-chave: dele saem os insumos de tempo e custo. Em paralelo, Jéssica entrevista o time executor (16–24/07) para capturar a visão de quem produz. A semana de 20/07 é de análise interna da Trinity — com reunião extra apenas se algo travar — e fecha com a reunião final de refino com a D&B (27–28/07, a marcar) antes da apresentação. Insumos a enviar antes da R2 (sábado 18/07, 10h): dedicação definida do time de produção (Michael, Sérgio e Iana — vezes por semana e horas por vez, por cliente), planilha de custos mensais, remuneração do time (ou folha total), dados de 3–5 clientes reais (faturamento, nº de CLT, nº de áreas/setores) e o % de imposto sobre a receita confirmado com o contador.
Objeto definido: família de 3 produtos
P1 entregáveis por escopo (trabalhista + cível) · P2 prestação continuada (5 fases do PGR + canal de escuta) · P3 auditoria (futuro). Diagnóstico simples = gratuito, comercial. Dever de casa dos sócios até sábado: definir dedicação do time por cliente (quem, quantas vezes por semana, quantas horas) — Sérgio alinha com Michael e Iana.
A visão de quem executa
Jéssica entrevista o time (Iana, João, nova advogada) sobre a execução real de cada produto: como fazem, quanto tempo leva, onde trava. Objetivo: enxergar gargalos e tempos além da visão dos sócios — insumo direto para a ficha de execução (POP 01.02), a ficha de produtividade (POP 04.01) e a matriz de responsabilidade (POP 03.01).
Time, tempos e movimentos, custos
Levantamento de horas por entregável com o time (usando o contrato Becorel como referência viva), dedicações definidas por cliente (h/semana × grau de complexidade 1–5), planilha de custos aberta, custo-hora e rateio calculados. Saída: custo real dos produtos P1 e P2.
Trinity processa os números
Com os insumos de sábado: custo-hora e rateio, ficha de produtividade por produto, matriz de complexidade calibrada, tabela de preço por faixa e cenários da parceria. Trocas e dúvidas pelo grupo, sem reunião — os sócios seguem operando.
Fechamento de pendências de sábado
Marcada apenas se a R2 deixar pendências que travem as análises (dedicações, tempos, custos). Janela sugerida: terça ou quarta (21–22/07), 1h, objetiva.
Refino e fechamento do material
Reunião conjunta para bater o material completo: números finais (custo, preço por faixa, cenários da parceria), catálogo fechado e o deck da apresentação lâmina a lâmina. Sai daqui a versão aprovada pela diretoria. Data a marcar já no sábado, com folga de pelo menos 1 dia antes de 30/07 para ajustes.
Produto apresentado ao parceiro
Escopo, esteira, capacidade, custo, preço por faixa e cenários de parceria — com governança sobre os números. Material aprovado na reunião final de 27–28. Se a agenda do parceiro deslizar para 4–5/08, ganhamos dias de refino sem mudar o plano.
17 decisões. O caminho da estruturação.
Cada bloco é uma etapa do caminho: (1) definir o produto → (2) entender como cada um funciona e é entregue → (3) detalhar a execução — quem faz, como, com o quê, em quanto tempo e a que custo → (4) monitorar a entrega e o resultado. As 17 decisões abaixo são o que separa o catálogo de hoje de um produto com preço, margem e governança. Campos "Sugestões" e "Observações" ficam em branco para preenchimento da diretoria e da Trinity.
Definição do Produto
Definido em 15/07 · detalha na R2 de sábadoResponde: o que exatamente estamos vendendo? Um produto sem escopo fechado vira assessoria disfarçada — e assessoria disfarçada come a margem em revisões infinitas.
| Produto | O que é | Preço de referência | Status |
|---|---|---|---|
| P1 · Entregáveis por escopo trabalhista e cível | Produtos pontuais vendidos por carrinho de valores unitários: regimento interno (R$ 10 mil), contrato de trabalho ou cível (R$ 2 mil/tipo — confecção ou reestruturação), treinamento de lideranças (R$ 3 mil/turma), diagnóstico e kit de entrega inclusos. Pacote-referência M (Becorel): 59k tabela / 50k fechado | R$ 40–80 mil por pacote (MC-4) | Vende agora |
| P2 · Prestação continuada PGR Trabalhista | Assessoria preventiva mensal nas 5 fases do PGR (admissão+contratos · jornada+atestados · rescisão+penalidades · CCT · SST/NR-01) + canal de escuta terceirizado via QR code com relatório mensal à diretoria. Franquia de demandas a definir (D10) | ~R$ 8 mil/mês (régua cheia) · ~R$ 3–4 mil/mês (pós-entrega) | Vende agora |
| P3 · Auditoria de Risco Trabalhista | Auditoria presencial com book, amostragem documental e indicador de conformidade (%) — porta de entrada em empresas que já têm jurídico. Exige estrutura; diagnóstico simples segue gratuito como isca comercial | A desenhar | Futuro — fora de 30/07 |
POP 01.01 Escopo padrão do produto Em revisão v0.2 · doc de trabalho próprio
Objetivo: definir o pacote-padrão de entregáveis da Prevenção Estratégica de Risco Trabalhista, para que qualquer proposta parta do mesmo escopo — e toda variação seja precificada, nunca improvisada.
Diretrizes (rascunho)
- Vender o produto sempre a partir do pacote-padrão: diagnóstico inicial (checklist) + regimento interno + kit de contratos de trabalho + treinamentos de implantação.
- Registrar em proposta, item a item, o que não está incluído (contencioso, defesas, audiências, assessoria mensal).
- Tratar módulos opcionais (auditoria documental, canal de denúncia, extensão cível) como adicionais precificados à parte.
- Emitir toda proposta a partir do modelo oficial (POP 07.01) — nunca por mensagem avulsa.
POP 01.02 Execução por produto — como faz, quem faz, com o quê A definir v0.3
Objetivo: dar a cada produto do catálogo uma ficha de execução: objetivo, passo a passo, responsável, ferramenta, tempo e ponto de revisão — a base do custo por produto (Bloco 04) e da agenda do time (Bloco 03).
| Produto | Objetivo | Quem faz | Como (passo a passo resumido) | Ferramenta | Tempo | Revisão / limite |
|---|---|---|---|---|---|---|
| Contrato de trabalho confecção ou reestruturação | Amarrar a relação por função/regime e prevenir passivo | Receber função/regime do RH → adaptar parâmetros próprios → revisão 4 olhos → envio oficial | Parâmetros D&B + e-mail oficial | 2 rodadas contratuais | ||
| Contrato cível PJ, clientes, fornecedores | Normatizar a relação comercial e prevenir litígio | Mesmo fluxo do trabalhista, com hipóteses da relação comercial (entrega, acesso, rescisão) | Parâmetros D&B | 2 rodadas contratuais | ||
| Regimento interno | "Legislar" as regras da casa por área/setor | 1 reunião inicial → 2 coleta de documentos (código de conduta, normas técnicas, pesquisas de desligamento) → 3 formulários por área focados em problemas → 4 elaboração interna da minuta → 5 reunião de apresentação → 6 rodadas de revisão | Google Forms + parâmetros D&B | tempo-base × fator de complexidade (POP 05.03) | Nº de reuniões pelo fator + 2 rodadas | |
| Treinamento de lideranças | Capacitar quem aplica regimento e contratos | Preparar material (reutilizável) → agendar com o cliente → aplicar (1 presencial no evento de entrega + 1 online gravável) | Material padrão + sala do cliente | Avaliação pós-treinamento | ||
| Diagnóstico inicial | Ler a empresa e montar o plano de produção | Kick-off → checklist ao cliente → análise do material devolvido → plano pactuado | Checklist padrão | Aprovação do plano pelo cliente | ||
| P2 · rotina mensal | Prevenção contínua nas 5 fases + canal de escuta | Rotina das 5 fases → tratativa das ocorrências do canal → relatório mensal à diretoria | QR code + e-mail oficial | Franquia mensal de demandas (D10) |
Esteira de Entrega
Definido em 15/07 · detalha na R2 de sábadoResponde: como isso vira rotina replicável? O parceiro não compra talento, compra previsibilidade — a mesma entrega, no mesmo prazo, para qualquer cliente da carteira dele.
POP 02.01 Fluxo ponta a ponta & SLA por etapa A definir v0.1
Objetivo: padronizar o caminho do contrato assinado à entrega final, com prazo e responsável em cada etapa — o cronograma que vai impresso na proposta.
Etapas do fluxo (rascunho — prazos em dias corridos, a validar)
- 1 · Onboarding (D0–D7): kick-off com o cliente, envio do checklist de diagnóstico, abertura de pasta, cadastro no Astrea/Conta Azul, cronograma pactuado por e-mail oficial.
- 2 · Diagnóstico (D7–D21): cliente devolve checklist preenchido; análise do material, definição do plano de produção.
- 3 · Produção v1 (D21–D50): elaboração de regimento, contratos e material de treinamento.
- 4 · Rodada 1 (D50–D65): entrega da v1; cliente revisa em até 10 dias; ajustes e complementos.
- 5 · Rodada 2 (D65–D80): entrega da v2; revisão final do cliente; consolidação.
- 6 · Entrega & implantação (D80–D90): treinamentos, evento de entrega, kit físico (POP 02.02), termo de encerramento assinado.
POP 02.02 Kit de entrega premium A definir v0.1
Objetivo: padronizar a experiência de entrega — o momento que diferencia o D&B de qualquer escritório comum e justifica o ticket. Com custo conhecido, não improvisado.
Diretrizes (rascunho)
- Incluir em toda entrega padrão: regimento interno impresso em gráfica (formato livro) para a mesa da diretoria, versão digital via QR code para os colaboradores, evento de entrega na empresa (café da manhã) e brindes institucionais.
- Orçar o kit no fechamento do contrato e lançá-lo como custo direto do projeto (entra na MC-3).
- Registrar a entrega com fotos e lista de presença — material que alimenta o comercial e a apresentação ao parceiro.
Time & Capacidade Produtiva
R2 · Sábado 18/07 · 10hResponde: quantos contratos cabem na operação de hoje — e quando contratar? Não adianta vender um super projeto e não conseguir absorver. O parceiro vai perguntar exatamente isso: "quantas empresas ao mesmo tempo vocês aguentam?"
POP 03.01 Papéis e matriz de responsabilidade do produto A definir v0.1
Objetivo: definir quem faz o quê na esteira do produto — hoje (estrutura atual) e no cenário de escala (sócios-diretores, coordenadores, executores) — o organograma que o parceiro vai querer ver.
Diretrizes (rascunho)
- Atribuir a cada etapa da esteira (POP 02.01) um responsável nominal e um substituto.
- Separar papel de direção (venda, relacionamento, decisão) do papel de execução (produção dos entregáveis) — mesmo quando a mesma pessoa faz os dois hoje.
- Documentar o organograma de escala: sócios como diretores da pasta, advogados sêniores como coordenadores, novos contratados como executores. Ponto de partida definido em 15/07: produção do produto = Michael + Sérgio + Iana; João segue dedicado ao judicial, fora da esteira do produto.
- Registrar por escrito a atribuição e a dedicação de cada pessoa por cliente (ex.: "Iana: 3× por semana, 2h, no regimento do cliente X") — vira meta interna de produção por colaborador, com possível bonificação por entrega no prazo com qualidade.
POP 03.02 Capacidade produtiva & farol de contratação A definir MC-1 v0.1
Objetivo: saber quantos contratos simultâneos o time atual absorve e definir o gatilho objetivo de contratação — antes de a operação travar, não depois.
Memória de cálculo MC-1 · Capacidade produtiva
Capacidade (contratos simultâneos) = horas alocáveis ao produto/mês ÷ horas/mês por contrato
| Variável | Base sugerida (validar) | Valor |
|---|---|---|
| Horas contratuais/mês | 8h × 21 dias úteis | 168 h |
| Fator de produtividade | Descontando reuniões, prazos processuais, administrativo | 65% |
| Horas produtivas/pessoa/mês | 168 × 0,65 | ≈ 110 h |
| Time executor (hipótese) | nº de pessoas com dedicação ao produto — validar | 5 pessoas |
| % de dedicação ao produto | o resto segue na assessoria/contencioso — validar | 40% |
| Horas alocáveis ao produto/mês | 5 × 110 × 0,40 | ≈ 220 h |
| Horas por contrato padrão | ≈ 170 h em 3 meses (ver MC-3) | ≈ 57 h/mês |
| Capacidade simultânea estimada | 220 ÷ 57 | 3–4 contratos |
Todos os valores desta tabela são hipóteses de partida. Na R2, substituímos por: time real, dedicações reais e horas reais levantadas com quem executa (tempos e movimentos usando o contrato Becorel como referência viva).
Custo do Produto
R2 · Sábado 18/07 · 10hResponde: quanto custa produzir? É a pergunta que o parceiro fez e que ninguém nunca calculou. Três camadas: custo-hora das pessoas, rateio do custo fixo do escritório e custos diretos do contrato.
POP 04.01 Custo-hora por perfil A definir MC-2 v0.1
Objetivo: calcular quanto custa uma hora de cada perfil do time, carregada com o rateio do custo fixo — e cruzá-la com a produtividade por produto (quanto tempo o advogado leva em cada entregável, com os parâmetros em mãos). Custo do produto = tempo por atividade × custo-hora; capacidade = quantos entregáveis por semana cabem na agenda.
Memória de cálculo MC-2 · Custo-hora carregado
Rateio fixo/h = custos fixos mensais do escritório ÷ total de horas produtivas do time
Custo-hora carregado = custo-hora pessoa + rateio fixo/h
| Item | Exemplo ilustrativo (substituir pelos reais) | Valor |
|---|---|---|
| Remuneração advogado executor | hipótese — validar com a folha | R$ 5.000 |
| Encargos e benefícios | ~40% sobre a remuneração — validar regime | R$ 2.000 |
| Custo-hora pessoa | 7.000 ÷ 110 h produtivas | ≈ R$ 64/h |
| Custos fixos mensais do escritório | aluguel, energia, sistemas, marketing, contabilidade — abrir a planilha na R2 | R$ 20.000 |
| Rateio fixo/h | 20.000 ÷ 550 h (time todo) | ≈ R$ 36/h |
| Custo-hora carregado (executor) | 64 + 36 | ≈ R$ 100/h |
Repetir o cálculo por perfil: sócio-diretor (pró-labore ÷ horas), advogado sênior, advogado executor, apoio. O rateio usa a planilha de custos real do escritório — excluindo custos que não tocam o produto (ex.: sistema de acompanhamento processual, se o produto não usa contencioso).
Ficha de produtividade por produto — preencher no tempos-e-movimentos de sábado (células tracejadas são editáveis). É ela que responde "quantos contratos um advogado emite" e organiza a agenda:
| Produto / entregável | Quem executa | Ferramenta / insumo | Tempo unitário (h) | Capacidade por advogado |
|---|---|---|---|---|
| Contrato de trabalho — reestruturação | Parâmetros prontos + contrato atual do cliente | |||
| Contrato de trabalho — confecção nova | Parâmetros prontos + função/regime do RH | |||
| Contrato cível (por tipo) | Parâmetros + natureza da relação | |||
| Regimento interno — tempo-base (fator 1) | Método da POP 01.02 (6 passos) | |||
| Treinamento — preparação | Material padrão reutilizável | |||
| Treinamento — aplicação | Presencial ou online | |||
| Diagnóstico inicial | Checklist padrão | |||
| P2 — rotina mensal por cliente | 5 fases + canal + relatório |
POP 04.02 Custo total por contrato — o caso Becorel auditado A definir MC-3 v0.1
Objetivo: calcular o custo completo do contrato-padrão (horas + kit + impostos) e, com ele, a margem real dos R$ 50 mil — o número central da apresentação de 30/07.
Memória de cálculo MC-3 · Custo e margem do contrato-padrão (R$ 50 mil)
Margem = preço − custo do contrato
| Entregável | Horas sugeridas (validar com o time) | Horas |
|---|---|---|
| Diagnóstico + reuniões iniciais | kick-off, checklist, análise do material | 12 h |
| Regimento interno | elaboração completa | 40 h |
| Kit de contratos (20 tipos) | ~3 h por contrato | 60 h |
| 2 treinamentos | preparação 8 h + aplicação 4 h, cada | 24 h |
| 2 rodadas de revisão | ajustes e complementos | 20 h |
| Gestão do projeto + revisão 4 olhos | coordenação, QA, comunicação | 14 h |
| Total de horas | ≈ 170 h |
| Linha de custo | Base | Valor |
|---|---|---|
| Horas de produção | 170 h × R$ 100/h (MC-2) | R$ 17.000 |
| Kit de entrega | POP 02.02 | R$ 6.000 |
| Impostos sobre a receita | % a confirmar com o contador — hipótese 12% | R$ 6.000 |
| Custo total do contrato | ≈ R$ 29.000 | |
| Margem sobre R$ 50.000 | 50.000 − 29.000 | ≈ R$ 21.000 · 42% |
| Preço/hora implícito | 50.000 ÷ 170 h | ≈ R$ 294/h |
Leitura: se as hipóteses se confirmarem, o produto tem margem saudável (~42%) e um preço/hora implícito (~R$ 294) que finalmente responde "quanto vale a nossa hora". Toda a tabela de horas será refeita com o time na R2 — quem executa diz quanto tempo leva; a Trinity só estrutura.
Precificação
Análises internas · semana de 20/07Responde: quanto cobrar de cada tamanho de cliente? Faturamento sozinho engana — o cliente de limpeza urbana fatura milhões com margem de 8–10% e muitos funcionários. A matriz abaixo combina fatores para que o preço acompanhe o esforço e o valor, não só o porte aparente.
POP 05.01 Matriz de enquadramento por porte e complexidade A definir MC-4 v0.1
Objetivo: enquadrar qualquer prospect em uma faixa de preço em minutos, com critérios objetivos — a "tabela interna" que o parceiro tem no tributário e o D&B passa a ter no trabalhista.
Memória de cálculo MC-4 · Preço por fatores
Piso absoluto: preço nunca inferior a custo estimado × 1,5
| Faixa de porte | Critério primário (nº de colaboradores CLT) | Critério de apoio (faturamento) | Fator | Preço-ref.* |
|---|---|---|---|---|
| P | até 100 CLT | até R$ 50 mi/ano | 0,8 | R$ 40 mil |
| M — caso Becorel | 100–500 CLT | R$ 50–200 mi/ano | 1,0 | R$ 50 mil |
| G | 500–1.500 CLT | R$ 200–500 mi/ano | 1,3 | R$ 65 mil |
| GG | acima de 1.500 CLT | acima de R$ 500 mi/ano | 1,6 | R$ 80 mil |
| Fator de complexidade | Gatilhos | Multiplicador |
|---|---|---|
| Simples | atividade única, uma unidade, poucas funções | 0,9 |
| Padrão | perfil do caso Becorel | 1,0 |
| Complexa | muitas áreas/setores, operação de fábrica/campo (regras críticas por função), multi-unidades, sindicatos fortes, histórico de passivo, normas técnicas específicas | 1,2 |
*Preço-ref. = 50k × fator de porte, com complexidade padrão. Hipótese central a testar na R3: o nº de colaboradores CLT é o melhor previsor do esforço (mais gente = mais funções, mais contratos, mais risco trabalhista), com faturamento como critério de apoio para valor percebido. Testamos a matriz contra 3–5 clientes reais: se o preço que a matriz devolve bate com a intuição calibrada de vocês, ela está pronta; onde desvia, ajustamos o fator.
POP 05.02 Calculadora de orçamento padrão A definir v0.1
Objetivo: transformar MC-2, MC-3 e MC-4 em uma ferramenta única: responde-se um checklist sobre o prospect e a calculadora devolve preço sugerido, custo estimado e margem — orçamento em minutos, com governança.
Diretrizes (rascunho)
- Emitir todo orçamento pela calculadora oficial — entradas: porte (CLT/faturamento), complexidade, escopo (itens do pacote + adicionais), praça.
- Exibir sempre as três saídas: preço sugerido, custo estimado, margem projetada.
- Bloquear (ou exigir alçada para) propostas abaixo do piso de margem.
- Arquivar o orçamento gerado na pasta do contrato — vira o previsto do fechamento (POP 08.02).
POP 05.03 Fator de complexidade (1–5) — matriz de pontuação A definir MC-6 v0.3
Objetivo: transformar "essa empresa é complicada" em um número auditável. O fator (1 a 5) sai de uma matriz de pontuação ponderada — mesma mecânica visual da GUT, com critérios de complexidade — e multiplica apenas os custos movidos a tempo (horas de elaboração, nº de reuniões), nunca os custos fixos do kit.
Memória de cálculo MC-6 · Matriz de complexidade e modelo de tempo do regimento
Tempo do regimento = tempo-base (fator 1) × fator · Semanas até entrega = tempo total ÷ h/semana dedicadas
Reuniões incluídas = escala pelo fator (abaixo)
| Critério | Peso | Nota 1 | Nota 3 | Nota 5 |
|---|---|---|---|---|
| Nº de áreas / setores | 25% | até 3 | 4–7 | 8+ |
| Nº de colaboradores CLT | 20% | até 50 | 51–300 | 300+ |
| Normas e regulação aplicáveis (NRs, vigilância, setor regulado) | 20% | genéricas | algumas específicas | setor fortemente regulado |
| Unidades / turnos | 15% | 1 unidade, 1 turno | 2–3 unidades ou 2 turnos | multi-unidades e turnos |
| Maturidade documental / histórico de passivo | 10% | documentação organizada | parcial | sem documentos, passivo relevante |
| Risco físico da operação (fábrica, campo, máquinas) | 10% | administrativo | misto | operação de risco |
| Fator | Reuniões incluídas | Tempo do regimento | Exemplo (tempo-base = 40 h) |
|---|---|---|---|
| 1–2 | até 3 | base × 1 a × 2 | 40–80 h |
| 3 | até 5 | base × 3 | 120 h |
| 4 | até 7 | base × 4 | 160 h |
| 5 | até 10 | base × 5 | 200 h |
Tudo aqui é calibrável: pesos, cortes das notas e a escala de reuniões são ponto de partida — o tempos-e-movimentos de sábado define o tempo-base real (fator 1) e os primeiros contratos medidos com timer (POP 08.02) corrigem a curva. Nota técnica: se as horas reais crescerem menos que o fator (provável, pelos parâmetros prontos), o excedente do preço é margem — a alavanca de escala da apresentação.
Modelo de Negócio da Parceria
Análises internas · reunião extra se necessáriaResponde: o que exatamente apresentar dia 30/07 — e com qual modelo de remuneração. Em 15/07 ficou indicado que o Grupo Certeza quer o D&B integrado ao portfólio deles ("como se fosse do escritório"), terceirizando a expertise em vez de montar time próprio — o que reforça: eles são canal/plataforma, e a remuneração precisa respeitar o custo de produção. A simulação abaixo mostra o achado central: split invertido sobre a receita bruta (70/30) não fecha a conta. Melhor descobrir aqui do que na mesa.
POP 06.01 Unit economics & cenários de remuneração do parceiro A definir MC-5 v0.1
Objetivo: simular os cenários de divisão para entrar na negociação sabendo o que fecha, o que aperta e o que quebra — e propor ao parceiro o modelo que sustenta a operação.
Memória de cálculo MC-5 · Simulação sobre o contrato-padrão (R$ 50 mil · custo ≈ R$ 29 mil)
→ qualquer cenário que deixe o D&B com menos de 58% da receita bruta opera no prejuízo
| Cenário | Parceiro recebe | D&B recebe | Resultado D&B | Veredito |
|---|---|---|---|---|
| Split 70/30 (receita) | R$ 35.000 | R$ 15.000 | − R$ 14.000 | quebra |
| Split 50/50 (receita) | R$ 25.000 | R$ 25.000 | − R$ 4.000 | quebra |
| Comissão de canal 30% | R$ 15.000 | R$ 35.000 | + R$ 6.000 · 12% | aperta |
| Comissão de canal 20% | R$ 10.000 | R$ 40.000 | + R$ 11.000 · 22% | fecha |
| Split 50/50 sobre a margem | R$ 10.500 | R$ 39.500 | + R$ 10.500 · 21% | fecha |
Leitura para a negociação: o papel do parceiro é de canal de vendas (o cliente e a venda são deles; a operação inteira é nossa) — e canal se remunera por comissão sobre a venda (20–30%) ou por divisão da margem, nunca por split invertido da receita bruta. A mensagem para a mesa: "para cada real vendido, X centavos são custo de produção; dividimos o que sobra". Nota: nos tickets maiores (G/GG) a margem % cresce, porque o preço sobe mais que as horas — é o argumento de escalabilidade deles. Números finais dependem da MC-3 validada.
POP 06.02 Apresentação ao parceiro — estrutura do deck de 30/07 A definir v0.1
Objetivo: definir o roteiro da apresentação para que a conversa aconteça no terreno do D&B: produto estruturado, números com governança, capacidade conhecida e modelo de remuneração já simulado.
Roteiro sugerido (8 lâminas)
- 1 · O produto: Prevenção Estratégica de Risco Trabalhista — o que é, o que entrega, por que não é a assessoria comum (ninguém no mercado empacota isso).
- 2 · Prova: caso-referência real em execução (perfil do cliente, escopo, ticket, prazo) — sem expor dados sigilosos.
- 3 · Esteira: as 6 etapas, 90 dias, 2 rodadas — a máquina que garante a mesma entrega para qualquer cliente da carteira deles.
- 4 · Time e capacidade: estrutura atual, capacidade simultânea, farol de contratação — "escalamos com previsibilidade, não com promessa".
- 5 · Precificação: matriz por porte (P/M/G/GG) — a resposta direta ao "empresas de tal tamanho, vocês cobram tanto".
- 6 · Unit economics: custo, margem e preço/hora do contrato-padrão — governança total sobre os números.
- 7 · Modelo de parceria: cenários de remuneração do canal com a régua de volume — proposta, não pergunta.
- 8 · Próximos passos: piloto de 2 contratos, medição real, revisão do modelo em 90 dias.
Comercial & Política de Preço
Análises internas · reunião extra se necessáriaResponde: como vender sem corroer a margem que acabamos de calcular? O desconto de 59k para 50k foi decidido na hora, no feeling. Funcionou — mas em escala, com o parceiro vendendo, cada "chorou e fechou" precisa de regra.
POP 07.01 Proposta padrão A definir v0.1
Objetivo: padronizar o documento de proposta para que qualquer venda — direta ou via parceiro — saia com o mesmo nível de profissionalismo, escopo itemizado e condições claras.
Diretrizes (rascunho)
- Emitir toda proposta no modelo oficial (identidade D&B), contendo: escopo itemizado, prazo por etapa, nº de rodadas, condições de pagamento, validade da proposta e o que não está incluído.
- Anexar o cronograma da esteira (POP 02.01) — o cliente compra previsibilidade.
- Enviar exclusivamente pelo e-mail oficial do escritório, com registro na pasta do cliente.
POP 07.02 Política de desconto e alçadas A definir v0.1
Objetivo: transformar o desconto de improviso em regra: quem pode dar quanto, em troca de quê — protegendo a margem-piso definida na POP 05.02.
Diretrizes (rascunho)
- Conceder desconto apenas dentro das faixas de alçada, sempre em troca de algo: pagamento à vista/antecipado, escopo reduzido, prazo maior de entrega ou case autorizado.
- Nunca aprovar proposta abaixo da margem-piso, em nenhuma alçada.
- Registrar todo desconto concedido (quem, quanto, contrapartida) na pasta do contrato.
Gestão & Indicadores do Produto
Análises internas · implanta em agostoResponde: como a diretoria gere isso de qualquer lugar — São Luís, Recife ou Maringá? Padrão sem medição é intenção. Dois padrões bastam para começar: o rito e o fechamento de contrato.
POP 08.01 Rotina semanal & Painel de Gestão do Produto A definir v0.1
Objetivo: instalar a cadência mínima de gestão: uma reunião semanal curta sobre um painel único — esteira, capacidade, margem e funil na mesma tela.
Diretrizes (rascunho)
- Realizar a rotina semanal de 30–45 min (diretoria + coordenação) sobre o Painel de Gestão do Produto — sem pauta paralela.
- Manter o painel com os indicadores da seção 05 deste documento, atualizado até a véspera da rotina.
- Registrar decisões e pendências em plano de ação com dono e prazo (e-mail oficial, não WhatsApp).
POP 08.02 Fechamento do contrato — previsto × realizado A definir v0.1
Objetivo: fechar cada contrato comparando horas e margem previstas × realizadas — é assim que a calculadora e a matriz ficam mais precisas a cada entrega, e o modelo apresentado ao parceiro ganha lastro de dados reais.
Diretrizes (rascunho)
- Apontar horas por contrato durante toda a execução (planilha simples ou Astrea) — começa já, no contrato Becorel.
- Fase de calibração (primeiros contratos fechados): medir tempos e movimentos com timer simples — cada pessoa dá start/stop por atividade (ex.: Toggl ou Clockify, gratuitos) — para capturar o tempo real de cada etapa da ficha de execução (POP 01.02) e corrigir tempo-base e fator de complexidade (MC-6) com dados.
- Realizar a reunião de fechamento em até 15 dias do encerramento: horas previstas × reais, margem prevista × real, causas dos desvios, lição aprendida.
- Atualizar a tabela de horas (MC-3) e, se preciso, os fatores da matriz (MC-4) a cada fechamento.
- Colher a satisfação do cliente na entrega (NPS simples) — vira prova social para o canal.
O painel que gere o produto de qualquer lugar.
Painel único, atualizado semanalmente, revisado na rotina da POP 08.01. Metas entram após a validação dos números-base.
| Indicador | O que mede | Frequência | Fonte |
|---|---|---|---|
| Margem por contrato (%) | Margem realizada × margem-piso e margem-alvo | Por contrato + mensal | Fechamento (POP 08.02) |
| Horas previstas × realizadas | Precisão do orçamento e retrabalho | Por contrato | Apontamento de horas |
| Capacidade utilizada (%) | Contratos ativos × capacidade simultânea (farol) | Semanal | MC-1 + esteira |
| Contratos por etapa da esteira | Gargalos e prazo de ciclo (alvo: 90 dias) | Semanal | Quadro da esteira |
| Funil comercial | Propostas emitidas → fechadas, por canal (direto × parceiro) | Semanal | Registro de propostas |
| Desconto médio concedido (%) | Aderência à política comercial | Mensal | Registro de descontos (POP 07.02) |
| Ticket médio por faixa (P/M/G/GG) | Calibragem da matriz de enquadramento | Mensal | Calculadora + contratos |
| Satisfação na entrega (NPS) | Qualidade percebida — prova social para o canal | Por contrato | Pesquisa de entrega |
| Status por POP | A definir · Em revisão · Vigente | Semanal até 30/07; mensal depois | Este documento |
Onde estamos. O que falta.
| Bloco | POPs | Status | Valida em | Insumo crítico |
|---|---|---|---|---|
| 01 · Definição do Produto | 01.01 · 01.02 | Em revisão | R1 realizada em 15/07 ✓ | Objeto definido (3 produtos); pendem decisões dos docs de trabalho |
| 02 · Esteira de Entrega | 02.01 · 02.02 | A definir | R2 · sáb 18/07 · 10h | Prazos reais + nº de reuniões por fator + orçamentos do kit |
| 03 · Time & Capacidade | 03.01 · 03.02 | A definir | R2 · sáb 18/07 · 10h | Dedicações definidas (dever de casa) + tempos e movimentos |
| 04 · Custo do Produto | 04.01 · 04.02 | A definir | R2 · 18/07 | Planilha de custos + folha + % de imposto (contador) |
| 05 · Precificação | 05.01 · 05.02 · 05.03 | A definir | Análises internas · 20–24/07 | Dados de 3–5 clientes reais + matriz de complexidade |
| 06 · Modelo da Parceria | 06.01 · 06.02 | A definir | Análises internas + refino | MC-3 validada + retorno do parceiro sobre formato |
| 07 · Comercial | 07.01 · 07.02 | A definir | Análises internas + refino | Decisão de alçadas pela diretoria |
| 08 · Gestão & Indicadores | 08.01 · 08.02 | A definir | Refino → agosto | Dono da operação definido (POP 03.01) |
Rascunho hoje. Padrão depois de validado.
Todo padrão já nasce no formato final, voltado a quem vai executar — o que muda é o status. Nesta v0.1, todas as POPs estão A DEFINIR: cada uma traz (1) as diretrizes em rascunho, (2) a lista do que precisa ser validado em reunião, (3) a memória de cálculo com números sugeridos pela Trinity — marcados como sugestão, nunca como fato — e (4) risco & evidência. Validou, decidiu, substituiu os números: a POP sobe para EM REVISÃO e depois VIGENTE (v1.0). O documento é o mesmo; ele amadurece.